第七屆中國(guó)CFO年會(huì)于2014年4月18日在北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院召開(kāi)，其中，題為“新商業(yè)模式與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型”的高峰對(duì)話由北京諾亞方舟財(cái)務(wù)咨詢有限公司總裁韓向東主持，耐克體育（中國(guó)）有限公司副總裁、首席財(cái)務(wù)官董煒，上海吉祥航空股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)李兵，麥當(dāng)勞（中國(guó)）有限公司CFO黃鴻飛，浪潮集團(tuán)執(zhí)行副總裁王興山分享了自己的看法。以下為對(duì)話實(shí)錄：
韓向東：非常高興主辦方安排這么一個(gè)機(jī)會(huì)跟幾位優(yōu)秀的CFO討論財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)升級(jí)這么一個(gè)話題，我是諾亞方舟咨詢的韓向東，在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域也耕耘了十年，也非常欣喜的看管理會(huì)計(jì)的春天都來(lái)了。
今天非常高興跟四位一起探討一下，在這么一個(gè)經(jīng)濟(jì)變革的大環(huán)境下，我們企業(yè)都面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的壓力，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的壓力，我們作為財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，怎么支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型，管理會(huì)計(jì)這個(gè)手段能不能幫助財(cái)務(wù)部門(mén)更好的融入到集團(tuán)中，以及變成戰(zhàn)略型的CFO，實(shí)現(xiàn)今天這個(gè)會(huì)議的主題。
韓向東：第一輪先根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況，談?wù)勥@么一個(gè)大環(huán)境下，我們企業(yè)做什么轉(zhuǎn)型，我們財(cái)務(wù)又如何支撐這樣的轉(zhuǎn)型?浪潮集團(tuán)也是財(cái)務(wù)信息化的服務(wù)商，王總不但自己可能會(huì)面臨轉(zhuǎn)型，自己的財(cái)務(wù)部也在支撐轉(zhuǎn)型，同時(shí)可能也有很多給其他企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)分享，請(qǐng)王總先談?wù)劇?/p>
王興山：各位嘉賓上午好，非常榮幸今天參加這么一此高層次的研討會(huì)，而且在座的都是CFO，我也沒(méi)干過(guò)CFO，但是這么多年一直跟CFO打交道，包括在座的，還有我的客戶，一直都是做會(huì)計(jì)，做管理會(huì)計(jì)，做ERP，有一些體會(huì)，也有一些困惑，所以很榮幸有這么一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)學(xué)習(xí)，非CFO談一點(diǎn)非CFO看CFO的事。浪潮集團(tuán)現(xiàn)在也是一個(gè)軟件、硬件一體化的公司，這幾年主要向云計(jì)算、大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型之后，對(duì)我們的會(huì)計(jì)核算，管理會(huì)計(jì)帶來(lái)很大的影響，具有很大的挑戰(zhàn)，這是一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面的。
再一個(gè)就是我接著剛才海爾的彭總的大數(shù)據(jù)的話題談兩點(diǎn)感想。關(guān)于大數(shù)據(jù)和管理會(huì)計(jì)，我們過(guò)去做財(cái)務(wù)管理，更多是面向企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)，我們可以稱作為小數(shù)據(jù)，我們企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物，產(chǎn)供銷(xiāo)，我們也做財(cái)務(wù)分析，基于內(nèi)部的小數(shù)據(jù)做一些財(cái)務(wù)的管控，管理，但是大數(shù)據(jù)帶來(lái)的最大的變化是外部的數(shù)據(jù)更多，外部的數(shù)據(jù)是來(lái)自一些互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)，一些公眾的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)會(huì)改變我們財(cái)務(wù)分析的方法、工具和模型。你比如說(shuō)我們的材料采購(gòu)，過(guò)去可能一家家談，現(xiàn)在都在網(wǎng)上搞一個(gè)集團(tuán)型的采購(gòu)，你在平臺(tái)上采購(gòu)那就不一樣了，那就可以PK了，價(jià)格的透明，價(jià)格的行情可以降低采購(gòu)。
比如銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，剛才海爾的老總講了，比如人和客戶直接接觸，一旦銷(xiāo)售人員和客戶直接接觸的時(shí)候，在定價(jià)方面就可以做到精準(zhǔn)的定價(jià)，精準(zhǔn)定價(jià)是什么意思呢?就能夠達(dá)到客戶欣然接受的最高價(jià)值，而不是“雙扣”，就是“折扣”和“回扣”，那就不一樣了。怎么做到精準(zhǔn)的定價(jià)，怎么做到人和客戶零距離的接觸，這些東西就需要做一些分析，包括對(duì)手的招投標(biāo)的一些行為，都可以分析出來(lái)。再一個(gè)是全面預(yù)算，全面預(yù)算是管理會(huì)計(jì)的核心，但是也是最痛苦的，每年的全面預(yù)算，就形同一個(gè)公司的戰(zhàn)役一樣，不管山上山下，那就全是在打仗，在博弈。缺什么呢?核心缺一個(gè)對(duì)標(biāo)的數(shù)據(jù)，如果我們把同行的，國(guó)內(nèi)的、國(guó)際的同行的，同區(qū)域的一些費(fèi)用的定額，一些差距弄好了，通過(guò)大數(shù)據(jù)扒出來(lái)，我在這個(gè)行業(yè)樹(shù)立各種對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，這樣我們?cè)陬A(yù)算的過(guò)程中矛盾就會(huì)大大的降低，在精準(zhǔn)預(yù)算，包括精準(zhǔn)的招聘，不同的行業(yè)，不同的崗位差別很大，但是每一次招聘都是一個(gè)價(jià)格的談?wù)劊褪侨肆Y源就相當(dāng)于采購(gòu)，人力資源招聘，說(shuō)白了不就是戰(zhàn)略采購(gòu)嗎?每進(jìn)來(lái)一個(gè)人，就是采購(gòu)一單，價(jià)格是什么價(jià)格，怎么精準(zhǔn)的招聘和定價(jià)需要大數(shù)據(jù)。所有外部的數(shù)據(jù)會(huì)給我們的管理會(huì)計(jì)帶來(lái)新的活力。這是接著彭總的第一個(gè)大數(shù)據(jù)說(shuō)的。當(dāng)然是和財(cái)務(wù)中心，和移動(dòng)結(jié)合，移動(dòng)給大家一個(gè)最新的數(shù)據(jù)，有這個(gè)數(shù)據(jù)很重要，自從有了移動(dòng)之后，每一個(gè)人的工作時(shí)間增長(zhǎng)了25%。25%什么意思?你在車(chē)上工作，下面在座的在工作，在馬桶上也在工作，躺在床上也在工作，這些時(shí)間都是多干的事，這就是移動(dòng)給我們價(jià)值帶來(lái)的好處。
第二個(gè)就是海爾人單合一，是每一個(gè)人都是CFO，那就意味著我們管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)是什么?管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)之一就是群?jiǎn)T經(jīng)營(yíng)，就是全體員工應(yīng)該參與經(jīng)營(yíng)，但是要實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)有一個(gè)前提，我們管理的會(huì)計(jì)工具不要太多的用會(huì)計(jì)術(shù)語(yǔ)了，包括我們研究會(huì)計(jì)的專(zhuān)家們，CFO們，你只有用那些非財(cái)務(wù)人員，或者不懂會(huì)計(jì)，沒(méi)有什么會(huì)計(jì)知識(shí)的人能看懂你的報(bào)表，從這個(gè)理念上來(lái)講，所以我們?cè)谕乒芾頃?huì)計(jì)的時(shí)候可能就不應(yīng)該局限于我們過(guò)去會(huì)計(jì)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，會(huì)計(jì)的理念，會(huì)計(jì)的術(shù)語(yǔ)，聽(tīng)不懂。再一個(gè)就是結(jié)合這么一個(gè)?，F(xiàn)在，海爾弄的那么細(xì)，每一個(gè)人都是CFO那不得天天打架嗎，內(nèi)部定價(jià)就打，得靠公司的理念來(lái)平衡，所以還需要管理的理念。
韓向東：謝謝王總，王總跟我們分享了在大數(shù)據(jù)的環(huán)境下如何利用外部的大數(shù)據(jù)，支持我們企業(yè)的內(nèi)部決策，給我們找更好的標(biāo)桿，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)很有意義。第二、王總是執(zhí)行總裁，是管理者，對(duì)我們管理會(huì)計(jì)提了一個(gè)要求，要我們?nèi)?huì)計(jì)化，更多的走入業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)能夠聽(tīng)懂，這也是我們做好管理會(huì)計(jì)工作非常重要的一個(gè)方面。下面我們請(qǐng)耐克的董總，我們都知道其實(shí)這幾年經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好，至少我了解我們本土運(yùn)動(dòng)品牌的這些廠家還是面臨很大的經(jīng)營(yíng)壓力，庫(kù)存激增，我們聽(tīng)聽(tīng)董總，耐克作為一個(gè)跨國(guó)領(lǐng)頭品牌，他們又面臨一些怎樣的經(jīng)營(yíng)的壓力，他們又如何做業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新，我們財(cái)務(wù)工作又怎么支撐這些業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。
董煒：大家早上好，我是來(lái)自耐克的董煒，很高興今天有機(jī)會(huì)跟大家分享和探討一下關(guān)于新商業(yè)模式的一些想法。我從耐克開(kāi)始說(shuō)起。我們耐克的核心價(jià)值就是要把創(chuàng)新帶給世界上的每一個(gè)人，這既是我們的傳統(tǒng)，也是我們將來(lái)發(fā)展的方向，所以創(chuàng)新這個(gè)詞既是我們的核心價(jià)值，也是我們核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)系到今天的這個(gè)話題，“新商業(yè)模式”，我個(gè)人認(rèn)為所謂的新商業(yè)模式就是說(shuō)你如何與時(shí)俱進(jìn)的去實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)的價(jià)值，如何專(zhuān)注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這一點(diǎn)上，我們知道最最傳統(tǒng)的所謂的商業(yè)模式就是那種前店后倉(cāng)，我要享受一種產(chǎn)品，肯定要從原材料開(kāi)始，從產(chǎn)品的生產(chǎn)、中轉(zhuǎn)，運(yùn)輸?shù)阶詈蟮牧闶郏恢钡浇K端客戶，這所有的環(huán)節(jié)我們叫它價(jià)值鏈。在近時(shí)今日的商業(yè)環(huán)境之下，沒(méi)有一家企業(yè)可以把整個(gè)價(jià)值鏈都非常完美的做出來(lái)，我們?cè)谶@里更頻繁地運(yùn)用到很多戰(zhàn)略合作伙伴，在這個(gè)價(jià)值鏈當(dāng)中，每個(gè)企業(yè)如果你專(zhuān)注到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值就會(huì)最大化，我覺(jué)得這個(gè)對(duì)于新商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，尤其從我運(yùn)動(dòng)品牌的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)該是非常充分的利用了價(jià)值鏈里面戰(zhàn)略合作伙伴的這個(gè)方針也好，這個(gè)策略也好。
我們專(zhuān)注的是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)，創(chuàng)新的技術(shù)，然后創(chuàng)新的一些客戶的體驗(yàn)，也就是零售終端體驗(yàn)。這些方面無(wú)論在什么時(shí)候，能夠把握從你的消費(fèi)者在哪里?他要的是什么?他想的是什么?我們?cè)鯓油ㄟ^(guò)最新的商業(yè)模式把最核心的價(jià)值傳遞給這些消費(fèi)者就可以了。這樣的話，所謂的波折也好，所謂的市場(chǎng)的狀況也好，只會(huì)是一個(gè)暫時(shí)的情況，最終你的強(qiáng)項(xiàng)和你的優(yōu)勢(shì)會(huì)重新回過(guò)來(lái)去糾正這么一個(gè)情況，以下就是我個(gè)人的一些想法，謝謝!
韓向東：我們還是想聽(tīng)聽(tīng)耐克作為一個(gè)跨國(guó)品牌，他的管理會(huì)計(jì)對(duì)于業(yè)務(wù)的支撐，管理的支撐，戰(zhàn)略的支撐，我們還是想聽(tīng)聽(tīng)耐克有什么先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下。
董煒：很樂(lè)意，我大致把管理會(huì)計(jì)分成兩大類(lèi)，第一個(gè)就是前瞻性的會(huì)計(jì)，也就是說(shuō)，可能很多企業(yè)會(huì)去做三年計(jì)劃，五年計(jì)劃。我根據(jù)這個(gè)市場(chǎng)，根據(jù)消費(fèi)者，根據(jù)各種各樣的形式，我去分析往前看三到五年，甚至十年這個(gè)長(zhǎng)期會(huì)出現(xiàn)像什么樣的潮流，什么樣的技術(shù)，然后通過(guò)我的管理會(huì)計(jì)去分析不同狀況，這是過(guò)去比較直線的一個(gè)方式，但是近時(shí)今日必須知道什么對(duì)我這個(gè)企業(yè)最有價(jià)值。這個(gè)前瞻性的財(cái)務(wù)管理之后，再往下一個(gè)我就是我們跟蹤性的財(cái)務(wù)管理，跟蹤性的財(cái)務(wù)管理，跟我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理有更多的相似點(diǎn)，你可以看到，你的月報(bào)，你的季報(bào)，按照你的項(xiàng)目，我的現(xiàn)金流，我的財(cái)務(wù)狀況總體的項(xiàng)目的投資回報(bào)率等等等等。這一切只是告訴我說(shuō)，我的執(zhí)行狀況怎樣，和我前瞻性的這些策略，和我前瞻性的這這些決策，之后我做的新的我的實(shí)踐操作能部分滿足到。這兩大類(lèi)下面還有很多細(xì)分，當(dāng)然那個(gè)可能要單獨(dú)再開(kāi)一個(gè)論壇了。這兩類(lèi)是從戰(zhàn)略開(kāi)始要每一層要結(jié)合在一起。
韓向東：在現(xiàn)在這個(gè)大環(huán)節(jié)下，耐克更注重產(chǎn)業(yè)鏈的共贏，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈上合作伙伴大家分工的優(yōu)勢(shì)，把我們自己的重點(diǎn)放在創(chuàng)新和品牌上，在管理會(huì)計(jì)上，我們其實(shí)更注重更長(zhǎng)期的不同情景下的模擬，來(lái)為企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新找到更多的空間，更多的方向，謝謝董總。我們麥當(dāng)勞的快餐業(yè)巨頭，每個(gè)人都吃，其實(shí)管理上很復(fù)雜，其實(shí)在我看出，管理會(huì)計(jì)的管理也好，業(yè)務(wù)的管理也好非常復(fù)雜，下面請(qǐng)黃總介紹介紹麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也好，業(yè)務(wù)模式也好，管理會(huì)計(jì)也好，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型也好這方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
黃鴻飛：謝謝大家，今天的話題是一個(gè)商業(yè)模式的問(wèn)題，一個(gè)是商業(yè)模式帶來(lái)的變化，包括財(cái)務(wù)怎么應(yīng)對(duì)這些變化。我首先講關(guān)于這個(gè)行業(yè)和商業(yè)的問(wèn)題。其實(shí)過(guò)去的十年可能大多數(shù)的零售行業(yè)都經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程，就是以什么方式來(lái)取勝呢?就是跑馬圈地，一個(gè)非常粗放式的，非常中國(guó)式的方式做這種商業(yè)零售的滲透。我想包括耐克肯定也經(jīng)歷過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程。但是，實(shí)際上反過(guò)來(lái)也想，這恰恰不是麥當(dāng)勞這個(gè)品牌的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)辂湲?dāng)勞非常注重單個(gè)的質(zhì)量，非常注重節(jié)奏，非常注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度。
但是，接下來(lái)的十年會(huì)發(fā)生什么事情?精細(xì)化你怎么樣做?這個(gè)精細(xì)化不單單是企業(yè)內(nèi)部管理，而且更多是商業(yè)模式的變化。所以，我們比如說(shuō)在全球80%是特許加盟，這是一個(gè)非常好的發(fā)揮單個(gè)，單店的主人翁精神的一個(gè)商業(yè)模式。但是，你要有非常強(qiáng)大的系統(tǒng)來(lái)管控這些特許加盟商，要不然讓這個(gè)系統(tǒng)會(huì)崩潰，所以這是你必須要有的前提。怎么樣引入這個(gè)系統(tǒng)，導(dǎo)入這個(gè)系統(tǒng)，進(jìn)行下一輪商業(yè)模式的變化，這是從品牌建設(shè)，從商業(yè)模式的拓展會(huì)發(fā)生的根本性的變化。所以，我們相信我們已經(jīng)做好了這樣的變化，我們的特許加盟從三年前占我們的0.5%，現(xiàn)在已經(jīng)占15%，到今天為止占到15%，在未來(lái)的將來(lái)我們會(huì)朝80%的目標(biāo)走，我們面對(duì)的都是獨(dú)立的有特許加盟權(quán)的加盟商。所以，怎么商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，怎么轉(zhuǎn)化我財(cái)務(wù)的變化，怎么從原來(lái)命令式，指導(dǎo)式變成更多的是屬于合作伙伴式的。反過(guò)來(lái)我也知道它都是獨(dú)立的一個(gè)經(jīng)營(yíng)人，我怎么樣讓它明白跟這個(gè)品牌，跟這個(gè)系統(tǒng)一起來(lái)走，確保它朝著一個(gè)健康的方向前進(jìn)的，而不是說(shuō)各行各素，這是我們做的變化。
那么，前面我們做了什么準(zhǔn)備呢?我們其實(shí)在05、06年就做了一件事情，就是共享中心，我們?cè)谟羞@個(gè)共享中心的基礎(chǔ)上，這個(gè)共享中心做的非常成功，然后都滲透到各個(gè)企業(yè)的環(huán)節(jié)來(lái)提供財(cái)務(wù)支持。所以，成為他們團(tuán)隊(duì)的一分子，但是同時(shí)又匯報(bào)給財(cái)務(wù)部。所以，這個(gè)是我們?cè)谵D(zhuǎn)型上面做的一個(gè)我想可能也是潛伏了很長(zhǎng)時(shí)間，05年到現(xiàn)在應(yīng)該是差不多有七八的時(shí)間，但是我們正在收獲這個(gè)過(guò)程。當(dāng)然，我們面臨新的技術(shù)性挑戰(zhàn)是有的，像大數(shù)據(jù)挖掘的問(wèn)題等等。我想這些技術(shù)性的問(wèn)題對(duì)我來(lái)說(shuō)不是最重要的問(wèn)題，對(duì)人員，就是我們的財(cái)務(wù)人員怎么樣開(kāi)始理解我們的業(yè)務(wù)，怎么樣聽(tīng)得懂業(yè)務(wù)的人員講什么樣的話，這是非常重要的。所以，我們的人員都是滲透到業(yè)務(wù)部門(mén)，而不是集中坐在財(cái)務(wù)部里邊做事情。那這個(gè)是我們從過(guò)去這五年我們做的一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)變。我們?cè)谶@方面也取得了非常好的效果。
韓向東：謝謝黃總，這是我不知道的，麥當(dāng)勞原來(lái)主要是自己的直營(yíng)店，后面可能要用加盟的模式，這確實(shí)給我們提出很大挑戰(zhàn)，黃總也分享了，他通過(guò)共享服務(wù)中心的模式，通過(guò)把財(cái)務(wù)人員融入到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)做好業(yè)務(wù)管理，真正把財(cái)務(wù)的價(jià)值作用發(fā)揮出來(lái)，這樣的經(jīng)驗(yàn)其實(shí)對(duì)我們國(guó)內(nèi)很多零售企業(yè)有很多借鑒價(jià)值。我也知道國(guó)內(nèi)其實(shí)加盟店的模式比自營(yíng)店的模式還要多。接下來(lái)請(qǐng)吉祥航空的李總給我們分享一下，航空市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)壟斷的市場(chǎng)，吉祥航空能成長(zhǎng)起來(lái)，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)管理上，以及財(cái)務(wù)對(duì)這些業(yè)務(wù)的支撐上還是有一些獨(dú)到的做法。
李兵：我還是想吐槽一下主持人，你把高大上的公司都放在我前面，把該說(shuō)的東西都講了。吉祥公司是注冊(cè)在上海的公司，可能在座的未必有很多人體驗(yàn)吉祥航空，談到夾縫里生存，這是事實(shí)，我們現(xiàn)在占整個(gè)客運(yùn)市場(chǎng)10%不到，不是很大，很小。起步一轉(zhuǎn)眼就很多年了，大概有七年到八年這樣的時(shí)間。所以，談到財(cái)務(wù)管理，談到管理的提升，其實(shí)更多中國(guó)的民營(yíng)的航空企業(yè)第一波是05、06年，大部分一開(kāi)始的時(shí)候是為了生存而掙扎，確實(shí)第一批的航空企業(yè)有的已經(jīng)倒掉了，有的已經(jīng)被重組到幾次，甚至有的企業(yè)家牢獄之災(zāi)也有經(jīng)營(yíng)不慎?，F(xiàn)在吉祥航空從生存期進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)步發(fā)展的時(shí)期，我們現(xiàn)在從起步1.5億的資金發(fā)展到70億的規(guī)模。首先，航空業(yè)不是一個(gè)暴利的行業(yè)，要持續(xù)的盈利應(yīng)該是比較困難，這確實(shí)對(duì)財(cái)務(wù)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)，所以，結(jié)合今天的主題，管理會(huì)計(jì)，我想講三個(gè)方面的體會(huì)。一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是業(yè)務(wù)，一個(gè)是技術(shù)方面的發(fā)展。戰(zhàn)略不用講，肯定CFO也好，肯定義不容辭要推動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略沒(méi)有CFO制定和參與，我覺(jué)得公司的戰(zhàn)略可能也是殘缺的。這個(gè)我覺(jué)得對(duì)戰(zhàn)略制定的參與和推進(jìn)是我們管理會(huì)計(jì)非常重要的一項(xiàng)工作。
第二個(gè)是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)要配合財(cái)務(wù)的發(fā)展，我們能不能很深刻的理解業(yè)務(wù)的內(nèi)涵。比如航空業(yè)很多領(lǐng)域技術(shù)含量特別高，大家知道空客，波音大飛機(jī)也在研發(fā)，還在走一個(gè)比較長(zhǎng)的過(guò)程，這里面技術(shù)方面可能是最主要的原因。所以，雖然我們是民營(yíng)企業(yè)，但是我們使用的生產(chǎn)工具，運(yùn)輸工具事實(shí)上是最領(lǐng)先的飛機(jī)，這里面有技術(shù)方面，還有經(jīng)濟(jì)性是最好，中國(guó)想把飛機(jī)飛上天很容易，我們都上月球了，這沒(méi)有問(wèn)題。但是，你要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，就顯得特別重要。所以說(shuō)，對(duì)財(cái)務(wù)人員的挑戰(zhàn)，你還要懂技術(shù)，還要懂業(yè)務(wù)，這個(gè)占是非常大的。
第三個(gè)方面，我們現(xiàn)在的確是一個(gè)大數(shù)據(jù)的時(shí)代，挖掘數(shù)據(jù)，除了CIO，還有CFO要參與。還有技術(shù)方面的領(lǐng)先和進(jìn)步，CFO能不能跟得上，馬航的370大家知道為什么在空中交通管制部門(mén)找不到的情況下，他跟發(fā)射衛(wèi)星還要握手，我們處在一個(gè)云數(shù)據(jù)的時(shí)代，還有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，航空業(yè)燃油占到40%，怎么監(jiān)控油耗的降低這是對(duì)我們很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在你在飛機(jī)飛行過(guò)程中可以實(shí)時(shí)向你的系統(tǒng)傳輸你的數(shù)據(jù)，因?yàn)檫@里頭有高度，有風(fēng)向，飛的越高可能越省油，怎么樣尋求一個(gè)最佳的速度。所以，技術(shù)方面，除了大數(shù)據(jù)時(shí)代，還有怎么樣跟上技術(shù)的進(jìn)步和領(lǐng)先，怎么實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效的分析，提供給管理層，包括指導(dǎo)我們飛行人員在空中的一些運(yùn)行，這個(gè)對(duì)我們來(lái)講都是很大的。我就講這三個(gè)方面，謝謝!
韓向東：謝謝李總，他從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)技術(shù)層面跟我們分享了吉祥航空財(cái)務(wù)部門(mén)從這三個(gè)層面怎么支撐業(yè)務(wù)。接下來(lái)我想把問(wèn)題集中在財(cái)務(wù)部門(mén)要想引領(lǐng)財(cái)務(wù)升級(jí)，要想融入管理，融入戰(zhàn)略，其實(shí)這對(duì)我們是很大的挑戰(zhàn)，我們要懂業(yè)務(wù)，要懂技術(shù)，像航空業(yè)飛機(jī)這么復(fù)雜的產(chǎn)品，其實(shí)對(duì)我們是極大的挑戰(zhàn)。接下來(lái)請(qǐng)四位嘉賓從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型這個(gè)過(guò)程中，我們主要碰到的障礙、困難、挑戰(zhàn)是哪些?我們又是通過(guò)什么樣的方式來(lái)克服這些困難，我想這個(gè)對(duì)我們?cè)谧母魑慌_(tái)下的參會(huì)嘉賓來(lái)講更有借鑒意義，這次稍微簡(jiǎn)短一點(diǎn)，我們這次從李總開(kāi)始。
李兵：我不能再抱怨了，還是您把最難的問(wèn)題先從我您開(kāi)始問(wèn)。很難，確實(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)是管理者的責(zé)任，是財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任。但是，企業(yè)還有很多目標(biāo)。比如說(shuō)航空公司，航空公司第一個(gè)是安全，如果航空公司不安全，比如馬航，大家都不想坐了，所以安全是第一位。但是，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也很重要，怎么平衡這兩者的關(guān)系。所以，我經(jīng)常跟飛行部門(mén)總經(jīng)理，維修部門(mén)總經(jīng)理要約時(shí)間談，但是他的主要任務(wù)是保證飛機(jī)的安全，保證飛機(jī)的出行率，這里面一定是一個(gè)平衡的關(guān)系，你這里面飛行的成本越低，最低的出行率也低，所以這個(gè)投入產(chǎn)出比我們要平衡好很難。當(dāng)然，我相信中遠(yuǎn)期的目標(biāo)都是一樣的，短期的目標(biāo)可能不太一樣。
這里頭還是回到老的業(yè)務(wù)問(wèn)題上，怎么把維修人員的維修結(jié)構(gòu)跟他的保障的宿愿跟財(cái)務(wù)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合在一起，確實(shí)是非常大的一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域確實(shí)太多了，這是一個(gè)最大的挑戰(zhàn)。怎么解決呢?我估計(jì)我們后面幾位專(zhuān)家會(huì)給我們一些意見(jiàn)。
韓向東：比如我們排個(gè)序，或者幾個(gè)因素我們認(rèn)為是過(guò)程中，我們經(jīng)常碰到的障礙，領(lǐng)導(dǎo)、一把手、CEO、總經(jīng)理是不是支持這個(gè)事，業(yè)務(wù)部門(mén)是不是配合這個(gè)事，和我們財(cái)務(wù)人員自身的能力夠不夠做這個(gè)事，如果排一個(gè)序，這三個(gè)怎么排序更合適?一把手、領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，業(yè)務(wù)部門(mén)的理解配合和支持，和財(cái)務(wù)人員自身的能力。
李兵：您這是給我挖坑，我覺(jué)得都很重要，我還回到前面講戰(zhàn)略的問(wèn)題。首先定戰(zhàn)略的時(shí)候就應(yīng)該三者都參與，定完戰(zhàn)略以后，還有公司整個(gè)KPI，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，這些設(shè)立東西以后，如果推行的不好，財(cái)務(wù)人員的責(zé)任是財(cái)務(wù)人員的責(zé)任，業(yè)務(wù)人員的責(zé)任就是業(yè)務(wù)人員的責(zé)任，如果這兩個(gè)人做的都挺好，那就是最才的事。
韓向東：謝謝李總，接下來(lái)黃總，麥當(dāng)勞作為一個(gè)跨國(guó)領(lǐng)先的快餐企業(yè)，我想我們財(cái)務(wù)的能力，財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)相對(duì)會(huì)好，所以在這方面，您會(huì)有一些什么樣的理解，包括我們的環(huán)境，在跨國(guó)公司里面，業(yè)務(wù)的環(huán)境，管理的環(huán)境，什么樣的做會(huì)計(jì)更好。
黃鴻飛：我們做轉(zhuǎn)型做了差不多三四年，應(yīng)該是在不斷的改進(jìn)、改良和優(yōu)化當(dāng)中。講一講我體會(huì)的一些成功要素，就是什么樣的一些最重要的點(diǎn)可以讓它更加成功。我覺(jué)得首先剛才李總已經(jīng)講到的就是你戰(zhàn)略層面的事情一定要搞清楚，如果你戰(zhàn)略層面的事情確立不清楚，你后面財(cái)務(wù)人員再怎么優(yōu)秀都沒(méi)有用，沒(méi)有方向。戰(zhàn)略層面要關(guān)注什么東西呢?第一個(gè)是說(shuō)從我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，不單單是說(shuō)一個(gè)CEO的支持，CEO的支持在外資企業(yè)不缺乏，外資企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)是非常尊重，也是放在非常核心的位置。問(wèn)題是你要提供什么樣的價(jià)值給到核心的管理團(tuán)隊(duì)。所以，首先重點(diǎn)的就是說(shuō)，像我們公司，在我領(lǐng)導(dǎo)下，我們建立了一個(gè)叫利潤(rùn)委員會(huì)，這個(gè)利潤(rùn)委員會(huì)全都是由最核心的這些office組成，包括CEO包括其他的一些Office組成的。主要的目的就是確定我們所有的，比如我們的投資順序，投資方向，投資重點(diǎn)，包括市場(chǎng)可能有品牌性的投資，有活動(dòng)類(lèi)的投資。我們?cè)趺慈ケM可能的量化，或者是一些非量化的指標(biāo)的時(shí)候，怎么樣確定一個(gè)業(yè)務(wù)性的指標(biāo)，在這一個(gè)整個(gè)的策略性計(jì)劃里邊。之前是沒(méi)有這種概念的，我財(cái)務(wù)更多是所有的Office都講完，把財(cái)務(wù)測(cè)算一下，老板看到數(shù)字之后，說(shuō)我達(dá)不到我的想法要求，你改一改數(shù)字。這個(gè)我相信在座的很多同行們都經(jīng)歷過(guò)這樣的事情。但是，我發(fā)現(xiàn)這樣是不行的，你沒(méi)有意義，這個(gè)東西只是為了交一個(gè)功課，所以我們專(zhuān)門(mén)成立了這樣一個(gè)委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)的目的就是大家會(huì)吵架，我就讓你們吵，但是通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程看到公司資源是有限的，做事情是有順序的，這樣才會(huì)有持續(xù)性的長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出來(lái)。所以，這是我覺(jué)得是我認(rèn)為我們要把這個(gè)事情跟策略層面結(jié)合起來(lái)，這是財(cái)務(wù)CFO可以扮演的一個(gè)角色。
回到財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部來(lái)講，第一個(gè)是基礎(chǔ)架構(gòu)，我剛才講的第一個(gè)，像我們的行業(yè)，就是第一個(gè)有一個(gè)很好的共享中心的運(yùn)作，我基本上150號(hào)人每天都不用歸我管，專(zhuān)門(mén)有一個(gè)VP來(lái)運(yùn)作，這樣我只需要作為一個(gè)顧客，我可以要求他干一些什么東西，而不是我天天花心思管理這些細(xì)節(jié)，這是第一個(gè)技術(shù)機(jī)構(gòu)，也是非常重要的一部分。然后剛才說(shuō)的技術(shù)性支持，第二部分，你對(duì)大數(shù)據(jù)挖掘的能力，你整體怎么樣建立一個(gè)平臺(tái)，把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)，這是非常重要的，如果只是看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在目前這個(gè)環(huán)境下面，沒(méi)有管理層，只會(huì)關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。所以，這是第二個(gè)部分。第三個(gè)部分，我覺(jué)得也是最有意思，也是最難的部分，就是財(cái)務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變，技能的轉(zhuǎn)變，坦白講，包括他們不單單是財(cái)務(wù)技能，包括業(yè)務(wù)的技能的這種加入，然后包括一些領(lǐng)導(dǎo)力技能，比如說(shuō)原來(lái)財(cái)務(wù)人員是比較以低調(diào)為自豪的，我現(xiàn)在不需要你低調(diào)了，我需要你拿著事實(shí)，用業(yè)務(wù)的話跟業(yè)務(wù)人員去爭(zhēng)吵，去討論，這個(gè)人能力有沒(méi)有呢?財(cái)務(wù)人員是缺乏的。所以，這些東西對(duì)我們來(lái)說(shuō)都是一系列的挑戰(zhàn)。所以，在整個(gè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中有很多痛苦的事情會(huì)發(fā)生，但是也是非常有意思的過(guò)程，這是我的一些體會(huì)。
韓向東：黃總還是跟我們分享了很多干貨，其實(shí)黃總剛才講的利潤(rùn)委員會(huì)這么一個(gè)吵架委員會(huì)，我覺(jué)得從我之前的工作中我也很支持，我也給很多企業(yè)建議比如說(shuō)預(yù)算，要認(rèn)真的來(lái)做咨詢工作，解決要讓主管冷藏和下屬部門(mén)和財(cái)務(wù)部我們要對(duì)下屬企業(yè)，下屬部門(mén)認(rèn)真的預(yù)算，認(rèn)真的吵，只有這樣才能把后面的業(yè)務(wù)問(wèn)題討論清楚，所以黃總跟我們分享的非常好。第二點(diǎn)，我們財(cái)務(wù)人員打鐵還得自身硬，我們自身的專(zhuān)業(yè)技能和自身的非專(zhuān)業(yè)技能，我們要融入業(yè)務(wù)，要推動(dòng)業(yè)務(wù)，其實(shí)不僅僅是需要我們會(huì)算帳，會(huì)做分析，其實(shí)需要我們更多的溝通技能，社交技能。我想耐克的董總，應(yīng)該有很多實(shí)際的干貨的做法，給我們分享分享。
董煒：很樂(lè)意跟大家分享，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型最挑戰(zhàn)的地方也是我最專(zhuān)注的地方，我從三個(gè)方面來(lái)講。第一個(gè)所謂所有的轉(zhuǎn)型，肯定不可能是盲目的，也不可能是隨機(jī)的，在所有的轉(zhuǎn)型之前首先要明確這個(gè)企業(yè)的愿景和長(zhǎng)期目標(biāo)，因?yàn)閺亩唐谶\(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，會(huì)有很多，品牌的目標(biāo)，財(cái)務(wù)的目標(biāo)等等之類(lèi)。但是，一個(gè)企業(yè)就只有一個(gè)愿景，不可能說(shuō)這個(gè)計(jì)劃財(cái)務(wù)方面特別完美，但是品牌方面一塌糊涂，沒(méi)有一個(gè)計(jì)劃可以這樣子。所以，所有的無(wú)論從財(cái)務(wù)角度，還是業(yè)務(wù)角度，首先認(rèn)清我們共同的方向是什么，這個(gè)大的愿景一定要明確。有了這點(diǎn)之后，第二個(gè)需要轉(zhuǎn)變的就是思想，從財(cái)務(wù)，特別從財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得所有的財(cái)務(wù)人員，我對(duì)我們財(cái)務(wù)人員的期望就是你首先要當(dāng)自己是個(gè)生意人，然后才當(dāng)自己是個(gè)財(cái)務(wù)的專(zhuān)才。因?yàn)槲覀冊(cè)谶@里，我們經(jīng)常說(shuō)我們的目標(biāo)是什么?終極目標(biāo)是體現(xiàn)企業(yè)財(cái)富的最大化，最優(yōu)化，就是做生意，做生意怎么辦?不可能這件事情給我六個(gè)月的現(xiàn)金流最好它就是最好的，我要看到最終的回報(bào)。這個(gè)就壓迫財(cái)務(wù)人員非常的投入到日常工作當(dāng)中，實(shí)際當(dāng)中，那就帶來(lái)第三點(diǎn)，就是財(cái)務(wù)人才的轉(zhuǎn)型。我們剛巧有100多個(gè)人，在這100多人里面，想想看分工，從最初，最傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，到管理會(huì)計(jì)，其實(shí)分門(mén)別類(lèi)很多。但是，我們現(xiàn)在的重點(diǎn)，在過(guò)去這么多年，就是慢慢把這種比較標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)表，報(bào)告等等之類(lèi)盡量放到共享中心，它用最高的要率，就是一小組人，能夠發(fā)出各種各樣的報(bào)告，從資產(chǎn)負(fù)債表，一直到具體的投資匯報(bào)這些小組都能夠做完。絕大多數(shù)的財(cái)務(wù)人才在干什么呢?他們都是跟業(yè)務(wù)人才坐在一起，他們都是我們?cè)跇I(yè)務(wù)上面，我們的CEO也好，我們的總經(jīng)理也好，是他們的合作伙伴。我今天其實(shí)也有兩位同事一起過(guò)來(lái)了，他們平時(shí)可能和他們的業(yè)務(wù)伙伴在一起的時(shí)間比和我在一起花費(fèi)的時(shí)間要多，我第一觸覺(jué)我業(yè)務(wù)一起參加委員會(huì)等，我們委員會(huì)很多，從三年戰(zhàn)略委員會(huì)，到戰(zhàn)略預(yù)算委員會(huì)，到開(kāi)店委員會(huì)，一直到特殊項(xiàng)目委員會(huì)等等，所謂火花就是在你大家都從生意人的角度出發(fā)，但是帶來(lái)自己不同的專(zhuān)業(yè)的想法和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的投入，我們產(chǎn)生最優(yōu)化的解決方案。我月的這三點(diǎn)，就是我們的財(cái)務(wù)人才，近時(shí)今日絕大多數(shù)都是管理人才，首先是管理人才，我們?cè)诮▓F(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我有一個(gè)有趣的觀點(diǎn)，我們的財(cái)務(wù)人才不一定是學(xué)財(cái)務(wù)的，只要他邏輯性很強(qiáng)，生意理念很強(qiáng)，他不需要學(xué)財(cái)務(wù)，我本人也不是學(xué)財(cái)務(wù)的，我們絕大多數(shù)時(shí)間也是在我們公司不同的樓層達(dá)成最好的生意上的共識(shí)。這是我作為一個(gè)財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)在轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中最關(guān)鍵的三個(gè)方面。
韓向東：董總講的非常好，你是非會(huì)計(jì)出身的做財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，我覺(jué)得很重要的兩點(diǎn)，一個(gè)是財(cái)務(wù)也好，公司上下也好，業(yè)務(wù)部門(mén)要統(tǒng)一思想，其實(shí)我們財(cái)務(wù)傳統(tǒng)上的定位是前面賺錢(qián)，我們后面算錢(qián)，現(xiàn)在董總的分享，大家都要一起變成生意人，用生意人的眼光考慮公司的事情，這確實(shí)對(duì)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型很重要，一定要去掉我們?cè)瓉?lái)他賺錢(qián)，我算錢(qián)的身份標(biāo)識(shí)，跟業(yè)務(wù)部門(mén)一起考慮怎么賺錢(qián)。第二種觀點(diǎn)，通過(guò)共享服務(wù)中心這種形式，把財(cái)務(wù)部門(mén)解放出來(lái)，讓我們有更多時(shí)間，更多精力走出辦公室，跟業(yè)務(wù)部門(mén)一起戰(zhàn)斗，跟他們形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)確實(shí)很重要，很值得我們中國(guó)的企業(yè)，本土的企業(yè)學(xué)習(xí)。
最后，我們請(qǐng)王總，王總的身份是業(yè)務(wù)的主管領(lǐng)導(dǎo)，從您的角度對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型這個(gè)事，包括從您的角度怎么看財(cái)務(wù)部門(mén)，他們轉(zhuǎn)型需要具備一些什么樣的能力，怎么能把財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型做好，更好的來(lái)支撐管理，您的角度對(duì)我們?cè)谧呢?cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)更啟發(fā)意義，聽(tīng)聽(tīng)CEO怎么看。
王興山：我換一個(gè)角度，我們國(guó)內(nèi)的這些大公司變革的時(shí)候，非常困難的時(shí)候，關(guān)在小屋里秘談的一定是CFO和一個(gè)老總，所以CFO是CEO的戰(zhàn)略伙伴，其實(shí)浪潮的管理軟件和ERP都做的非常好。在中國(guó)推廣管理軟件，剛才兩位老總談的，你們是沒(méi)問(wèn)題的，像我們國(guó)內(nèi)企業(yè)，大部分企業(yè)來(lái)講，推管理軟件還是非常困難的，難在哪里?管理軟件不像核算軟件有一套標(biāo)準(zhǔn)的體系和流程，管理軟件給人的感覺(jué)就是非常美好，什么都能干，什么都能，什么都行的時(shí)候，反而找不到北了。所以，在中國(guó)推廣管理軟件，應(yīng)該結(jié)合自己所處的行業(yè)和目前所處的困境，找切入點(diǎn)非常重要，不在于多么大。大部分企業(yè)技術(shù)管理其實(shí)非常弱，我的感覺(jué)找突破點(diǎn)，找切入點(diǎn)非常重要。
韓向東：王總談的這個(gè)話題也是我們很關(guān)心的一個(gè)話題，管理會(huì)計(jì)是一個(gè)大體系，對(duì)于我們多數(shù)企業(yè)，本土企業(yè)技術(shù)薄弱的背景下怎么來(lái)建立，其實(shí)王總的觀點(diǎn)，我們要更注重重點(diǎn)突破，從我們最瓶頸的環(huán)節(jié)，最重要的環(huán)節(jié)來(lái)突破。非常感謝四位嘉賓給我們帶來(lái)的關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)如何支撐產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型這么一個(gè)精彩的話題分享，各位也奉獻(xiàn)了很多有價(jià)值的干貨，再次對(duì)四位嘉賓的精彩分享表示感謝!謝謝大家!
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