一家企業(yè)的倒閉，要讓整個行業(yè)來背鍋，明顯是錯誤的。去剝開新一佳的破產(chǎn)面紗，背后的盲目擴張、管理不善、戰(zhàn)略失誤才是招招斃命。
作者：張三
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曾經(jīng)，和人人樂、華潤號稱廣東超市三巨頭，年銷180億元，門店超百家，排名中國連鎖14位。
如今，一則破產(chǎn)清算公告，宣告其22年歷史正式終結(jié)。
新一佳的沒落，并不突然，去年資金鏈斷裂，大規(guī)模供應商游行討債，就曾引起業(yè)內(nèi)轟動。近日，長沙市中級人民法院發(fā)布公告稱，湖南新一佳公司正式進入破產(chǎn)清算程序。不少業(yè)內(nèi)人士認為，新一佳的破產(chǎn)，是實體零售業(yè)的喪鐘，拉開了死亡序幕。
未必，在一波一波關(guān)店潮的唱衰聲中，零售企業(yè)主們宛如驚弓之鳥，業(yè)內(nèi)稍有風吹草動，便人心惶惶。
一家企業(yè)的倒閉，要讓整個行業(yè)來背鍋，明顯是錯誤的。去剝開新一佳的破產(chǎn)面紗，背后的盲目擴張、管理不善、戰(zhàn)略失誤才是招招斃命。
比肩沃爾瑪，年銷180億的巨頭倒下了
1995年是中國現(xiàn)代零售業(yè)的起點，諸如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資巨頭開始進入中國市場。一些優(yōu)秀的本土企業(yè)，如步步高、蘇果超市也在這個時間點起家。
這一年，第一家新一佳超市也在深圳寶安開業(yè)了。憑借價格親民，新一佳受到廣大消費者喜愛，1995~2000年這6年時間里，迅速在深圳布點，成為當?shù)氐凝堫^企業(yè)。其速度之快，被媒體稱之為“深圳速度”。
2000年之后，新一佳開始在外埠市場發(fā)展，立足廣東，面向全國。2003年，新一佳在全國擁有50多家分店，銷售額達到50多億，位居廣東第一。
當時，新一佳超市的火爆程度不亞于如今的沃爾瑪。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會歷年連鎖百強統(tǒng)計顯示，新一佳在2005~2012年的8年時間里，銷售規(guī)模從110億元逐步攀升到180億元，門店從79家擴大到116家，百強排名最高時位于14名。
▲李彬蘭
2011年，其掌門人李彬蘭躋身《胡潤女富豪排行榜》，以40億元人民幣位居第37位。
此后，新一佳的銷售額一年更比一年低。2015年，銷售150億，門店102家，銷售和門店連續(xù)兩年下降，排名中國連鎖第40位。
2016年在連鎖百強榜單中，已經(jīng)看不到新一佳的身影了。取代曾經(jīng)輝煌的是，接連曝出嚴重缺貨、門店批量關(guān)閉、資金周轉(zhuǎn)困難、洗貨發(fā)工資、供應商追債等消息。僅在7月一個月里，就至少有50家供應商手持高達數(shù)千萬元的“白條”來追討貨款。
事實上，早在2008年前后，新一佳便迎來了它的關(guān)店潮，甚至有供應商反映：新一佳80%的店不盈利。
到了2017年，新一佳全國門店已從去年的42家銳減至18家，并更名為“悅購匯”。長沙市中級人民法院的一則破產(chǎn)清算公告，則為新一佳這一巨頭的倒下劃上了終止符號。
殺死巨頭的是它自己
巨頭倒下，不可否認有來自電商的沖擊，但在新一佳這一死亡案例上，內(nèi)部因素遠遠大于外部因素。
新一佳的快速擴張，掩蓋了自身企業(yè)管理方面的隱患。2015年經(jīng)濟放緩之后，新一佳的業(yè)績陡然下降，諸如資金鏈斷裂、戰(zhàn)略失誤、管理混亂等問題刺破了美麗的泡沫。
1、內(nèi)部管理混亂
新一佳從一開始就選擇的是快速擴張路線，企業(yè)根基不穩(wěn)，越擴張，企業(yè)管理的鏈條就越長。新一佳如果想要在平價與盈利之間找到均衡點，必須降低經(jīng)營成本，加強制度約束。
但是，新一佳的管理卻十分混亂，腐敗現(xiàn)象嚴重。管理層不好好經(jīng)營賣場，盡拉幫結(jié)派搞斗爭；人事部為了拿到更多贈品，可以為員工開后門，批準多休假；商場管理人員為了多賺錢，把位子租給買酸辣粉、擺地攤的，拉低商場檔次；采購人員要拿到紅包，才給供應商續(xù)簽合同……
據(jù)一位離職的新一佳員工透露，其內(nèi)部有一個說法是，只要在采購部工作一兩年，基本上就能買上房和車。在深圳零售圈，很多公司都不愿意招聘具有新一佳履歷背景的員工。
新一佳曾公開表示過日益增加的店面租金及人力開銷導致公司營業(yè)額縮水10個百分點。
在后期，李彬蘭對職業(yè)經(jīng)理人團隊的股權(quán)激勵不足，大量啟用親戚和老鄉(xiāng)對原有職業(yè)經(jīng)理人團隊產(chǎn)生沖擊，也導致了一部分元老級高管的流失。
2、戰(zhàn)略頻頻失誤
90年代末，新一佳為了學習西方連鎖超市的管理經(jīng)驗，高薪聘請了“洋團隊”指導運營，然而這些“洋經(jīng)驗”并不適合新一佳這類貼近民生本土的超市。
當新一佳將分店開到10個省后，物流瓶頸開始顯現(xiàn)。2004年，新一佳曾設(shè)想自建覆蓋全國的物流體系，但以當時的財力、物力根本不可能實現(xiàn)。無奈之下，只好委托第三方物流，而當時物流的服務不成熟、流程不完善，遠遠無法滿足生鮮、水產(chǎn)品的配送需求。
而后，新一佳從連鎖超市大賣場業(yè)態(tài)快速擴張到百貨業(yè)態(tài)，戰(zhàn)線拉得太快太遠，管理水平和供應鏈發(fā)展沒有及時跟上，以至于不能自如地控制全國性、多業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式。
這幾年，電商沖擊來襲，隨著“盒馬鮮生”、“超級物種”、“華潤V+、blt、ole”這樣的新興零售業(yè)態(tài)不斷崛起，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛進行升級轉(zhuǎn)型，超市、百貨等引進移動支付，將客戶群細分，加大差異化力度。但新一佳卻幾乎沒有任何轉(zhuǎn)變。
3、核心競爭力缺失
曾經(jīng)新一佳價格親民，贏得了廣大消費者的親睞，而在電商發(fā)展、商品同質(zhì)化嚴重的當下，價格早就失去了競爭優(yōu)勢。服務、體驗成為了消費核心，服務體驗做得好的賣場越來越好，差的就會被淘汰。
有媒體對新一佳做調(diào)查的時候，許多市民普遍反映，新一佳裝修從來沒變過，沒什么特色，進駐的品牌也沒什么檔次，相比之下，其他超市不論是品類上，特色上，活動上都遠超新一佳。
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不是實體零售不行了而是模式不行了
新一佳倒下，又掀起了一波唱衰實體零售的聲音。
回想，從2012年開始，零售寒冬就拉響警報。大部分以百貨、超市為主營的企業(yè)增速就不斷下滑，在國內(nèi)經(jīng)濟不振和電商飛速發(fā)展的雙重壓力下，線下零售商的日子過得是一年不如一年，許多大型超商淪陷關(guān)店潮。
而在實體零售誤以為是線上沖擊了線下時，電商巨頭們卻在一聲不吭地布局線下。
▲盒馬鮮生
阿里巴巴早在2014年便開始布局線下零售。2014年入股浙江最大的百貨連鎖銀泰，2015年以283億元參股蘇寧集團；2016年3月投資盒馬鮮生、11月投資21億元獲得浙江省連鎖超市三江購物的35%股權(quán)；2017年2月與百聯(lián)集團達成戰(zhàn)略合作。
京東2015年8月入股永輝超市；2016年陸續(xù)在北京和重慶建立了3家實體店“京東·京選空間”；2017年初與中國銀聯(lián)達成合作，并定下一年50萬家中下門店的目標；4月劉強東又在個人頭條號上宣布，未來五年京東將在全國開設(shè)超過一百萬家京東便利店。
如今，所謂勢頭高漲，不斷沖擊實體零售的電商，也逐漸遇到了發(fā)展瓶頸，雖然線上交易每年維持增長，但增速放緩，流量紅利大不如前，越來越多的電商紛紛考慮發(fā)展線下。
現(xiàn)在零售業(yè)的現(xiàn)狀就是，線下的想往線上跑，線上的想往線下跑。那實體零售干不過線上，問題出在什么地方呢？
20多年來支撐傳統(tǒng)零售企業(yè)快速發(fā)展的，是“渠道為王”，零售商向供應商收取各種費用，反映出零售商對產(chǎn)品成本的無知，以及對上游供應鏈環(huán)節(jié)話語權(quán)的缺失。
如同倒下的新一佳，大多數(shù)零售企業(yè)不知道一種產(chǎn)品的真實成本，只能簡單粗暴地將自己的成本以各種后臺費用，諸如扣點（百貨公司按銷售額抽取一定百分比的傭金）和保底抽成（百貨公司與入駐者約定每月最低銷售額，確保其最低抽傭）的形式，轉(zhuǎn)嫁給供應商。一旦企業(yè)正常運轉(zhuǎn)遭遇困局，供應商是不會長時間充當?shù)归]的緩沖區(qū)與零售商的救世主的。
所以不是實體零售不行了，而是模式不行了。追根究底，最根本的原因還是業(yè)態(tài)組合和產(chǎn)品適銷的問題。
零售業(yè)未來會如何走？
零售業(yè)目前最大的趨勢，是線上線下相互借力、抱團發(fā)展，通過精準化、體驗為主的模式，滿足用戶需求，實現(xiàn)消費升級。
同時，未來零售業(yè)還將出現(xiàn)以下趨勢：
1、實體店將由被動變?yōu)橹鲃?/strong>
淘寶對實體的沖擊在于“價格”和“體驗”上，京東、天貓的沖擊則在于“價格”、“體驗”、“豐富”、“品質(zhì)”等方面。一小時送達，次日達，產(chǎn)品豐富等體驗，更加切合顧客切身需求。
那為什么線上要往線下走，紅利期已過是一部分原因，根本原因還是消費者。電商永遠無法取代實體店給消費者帶來的真實場景體驗，更何況商品售后的維修保養(yǎng)必須依靠當?shù)胤丈獭?/p>
實體店有著無可取代的場景消費體驗優(yōu)勢，在未來線上線下融合的過程中，實體店勢必將由被動逐步變?yōu)橹鲃?，電商會成為實體店嫁接新模式的工具。
2、自營能力加強
傳統(tǒng)模式在當下發(fā)展的最大弊端，就是無法圍繞用戶需求提供產(chǎn)品。
未來會有越來越多的企業(yè)選擇自營模式，企業(yè)重掌后端供應鏈，在商品采買、倉儲管理、物流配送到最終的銷售，形成一體化作業(yè)的鏈條，有益于快速靈動地應對消費變化。
阿里巴巴與百聯(lián)集團的戰(zhàn)略合作就是個例子，在全業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新、新零售技術(shù)研發(fā)、高效供應鏈整合、會員系統(tǒng)互通、支付金融互聯(lián)、物流體系協(xié)同等六個領(lǐng)域展開全方位合作，為消費者提供隨時隨地多場景的新消費體驗。
3、效率進一步提升
零售行業(yè)發(fā)展將進一步從規(guī)模型向質(zhì)量效益導向型轉(zhuǎn)變，零售業(yè)優(yōu)化調(diào)整步伐將進一步加快。
而零售業(yè)態(tài)不斷更替的一個重要原因就是，每一種新的業(yè)態(tài)能夠取代上一種業(yè)態(tài)的背后，都是跟成本和效率有關(guān)的。
只有大幅降低成本，提高效率，企業(yè)才能有更好的利潤、更好的現(xiàn)金流去升級換代。未來更多零售企業(yè)將會給渠道環(huán)節(jié)瘦身，提升效率，降低交易和物流頻次，以此降低零售價格。
寫在最后
鐵打的地段，流水的店，零售業(yè)關(guān)店像擊鼓傳花一般，倒下一批又一批，它們或意味著悲情退出，或意味著斷臂自救，或意味著重心轉(zhuǎn)移，或意味著斡旋調(diào)整。時代確實變了，但全球范圍的零售在大洗牌后，留下了一些更加優(yōu)秀的企業(yè)，我們應該好好反思反思：不是實體零售不行了，是你的實體零售不行了。
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