作為一套系統(tǒng)有效的創(chuàng)新型管理工具，“邊界管控體系”在中國兵器工業(yè)集團公司（下稱“兵器工業(yè)集團”）財務(wù)管理工作中起著十分重要的作用。
兵器工業(yè)集團2007年開始思考對財務(wù)結(jié)構(gòu)實施“邊界管控”，2009年正式系統(tǒng)實施。當(dāng)時，集團公司正面臨兩個大背景：一是宏觀經(jīng)濟“冰火兩重天”，2007年國家治理宏觀經(jīng)濟“過熱”，2008年爆發(fā)金融危機，2009年實施大規(guī)模經(jīng)濟刺激，企業(yè)運營風(fēng)險不斷聚集并逐步顯性化；二是恰逢集團公司剛剛結(jié)束國有企業(yè)三年改革脫困工作。反觀整個過程，兵器工業(yè)集團總會計師羅乾宜認為，許多企業(yè)或業(yè)務(wù)之所以走向破產(chǎn)的境地，都是由于舉債建設(shè)而項目經(jīng)營不成功所引起的?！氨姸嗟钠飘a(chǎn)案例促使我們對財務(wù)管理實踐進行反思：在大規(guī)模能力建設(shè)擴張的情況下，企業(yè)承債能力的極限在哪里？如何管控，才不會使企業(yè)出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險？”
在他看來，項目投資失敗固然有債務(wù)負擔(dān)重、財務(wù)杠桿率過高等客觀原因，但同時也有企業(yè)在項目經(jīng)營管理方面的主觀原因。在企業(yè)經(jīng)營管理水平尚未根本提升的情況下，嚴控債務(wù)規(guī)模、堅守財務(wù)結(jié)構(gòu)邊界是必然選擇。
他指出，持續(xù)提升企業(yè)價值是企業(yè)的基本追求，因此企業(yè)必須追求效率，但在企業(yè)管理實踐中效率與風(fēng)險又常常如影隨形；企業(yè)集團必須嚴格內(nèi)部管控，但管控力度與管控成本也始終相伴。因此，如何持續(xù)地平衡好效率與風(fēng)險、母公司管控與子公司效率之間的關(guān)系是企業(yè)經(jīng)營面臨的最大問題。而實施財務(wù)結(jié)構(gòu)邊界管控，則是平衡這些矛盾的有益嘗試。
“邊界管控”基本思路
在羅乾宜看來，企業(yè)經(jīng)營過程中存在一些值得格外關(guān)注的現(xiàn)象：一是企業(yè)發(fā)展需要投資，而不當(dāng)投資又會使企業(yè)遭遇困境甚至滅頂之災(zāi)，即所謂的“不投資等死，亂投資找死”；二是產(chǎn)能過剩有絕對與相對之分，在經(jīng)濟周期性波動的大環(huán)境下，絕對過?？俊罢{(diào)”，相對過?？俊鞍尽保髽I(yè)往往由于高杠桿的制約，失去了“調(diào)”和“熬”的基本條件，從而陷入生存危機；三是過剩產(chǎn)能和高庫存依賴高杠桿來維持，而高杠桿又為過剩產(chǎn)能和高庫存提供了基本條件，即在資金面寬松的環(huán)境下，由于資金相對容易獲得，促使投資決策相對隨意。這就是所謂的“流動性陷阱”。
羅乾宜認為，這些現(xiàn)象的背后反映出一個深刻問題，就是投資決策的關(guān)鍵要素缺失，即：財務(wù)杠桿沒有對企業(yè)投資決策形成硬約束。企業(yè)在投資決策過程中，往往把投資置于戰(zhàn)略層面，而與財務(wù)杠桿相關(guān)的因素，如資金籌措的能力和方式等置于過分從屬的地位，由此形成了“投資——舉債——政策性減債——再投資——再舉債……”的惡性循環(huán)。所以，企業(yè)必須牢固樹立邊界意識，將財務(wù)杠桿上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，作為硬性約束，并在投資和運營過程中嚴格堅守。
在本輪經(jīng)濟調(diào)整周期中，很多高杠桿企業(yè)深受其苦?！巴炊ㄋ纪矗覀冊诜此计髽I(yè)發(fā)展方式時，要注重思想方法的調(diào)整，即不僅總結(jié)要做什么，還要注重總結(jié)不做什么，以及哪些方式不能采用?！绷_乾宜表示，正是在這樣的基調(diào)下，兵器工業(yè)集團2007年開始籌劃實施“邊界管控”時，提出了兩個基本思路：一是防范系統(tǒng)性風(fēng)險，使企業(yè)在系統(tǒng)風(fēng)險可控的前提下致力追求效率，在風(fēng)險與效率的有效平衡中實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展；二是提高管理效率，以“負面清單”的管理思路，將突破財務(wù)結(jié)構(gòu)邊界、超越既定主業(yè)范圍明確為禁止行為，厘清集團公司與下屬單位的管控責(zé)任邊界，確保企業(yè)始終在戰(zhàn)略方向上、在財務(wù)結(jié)構(gòu)安全邊界內(nèi)釋放活力、提高效率。
羅乾宜認為，從內(nèi)在邏輯上來看，邊界管控既是風(fēng)險平衡術(shù)，也是管控方法論。其核心理念是：以經(jīng)濟增加值（EVA）要素管控為主線，以保軍品核心能力和創(chuàng)造經(jīng)濟價值為目標(biāo)，以“四大工程”為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理體系為平臺，對資產(chǎn)負債類指標(biāo)實施安全邊界管控，對損益類指標(biāo)實施按“財務(wù)增加值”的比例進行標(biāo)準(zhǔn)管理，從而實現(xiàn)“平衡效率風(fēng)險、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營理念。
在具體操作層面，邊界管控就是對財務(wù)結(jié)構(gòu)性指標(biāo)設(shè)置風(fēng)險邊界，實施有效管控。這些指標(biāo)包括最基本的資產(chǎn)負債率以及與此相關(guān)的帶息負債總額、資本性支出規(guī)模、應(yīng)收賬款和存貨等，主要通過盤活存量資源、控制投資規(guī)模、控制業(yè)務(wù)規(guī)模、開放資本結(jié)構(gòu)及退出低效業(yè)務(wù)五個途徑展開操作。同時，通過不斷優(yōu)化“財務(wù)增加值”的分配，持續(xù)提升公司績效，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
實施邊界管控的主要目的，一是管控運營風(fēng)險。其核心是資金的組織與配置，通過強化全面風(fēng)險管理和企業(yè)內(nèi)部控制、嚴格實施邊界管控來實現(xiàn)。即：依托全面預(yù)算管理平臺對重點事項、重要環(huán)節(jié)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和邊界，以標(biāo)準(zhǔn)和邊界管控來平衡效率風(fēng)險、確保財務(wù)結(jié)構(gòu)安全。二是提高運營效率。其核心是經(jīng)營過程中的投入產(chǎn)出，管理的重心在于資源配置和目標(biāo)協(xié)同，確保整體價值最大化。在具體操作過程中要以專項業(yè)務(wù)和具體生產(chǎn)經(jīng)營事項為單元，細化全面預(yù)算過程管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合。
在管控方法上，一是嵌入預(yù)算，確保企業(yè)經(jīng)營總體上不出邊界，結(jié)構(gòu)上板塊隔離。一方面，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營特點，以及各業(yè)務(wù)板塊周期性表現(xiàn)的差異，分類測算邊界值并納入預(yù)算，通過全面預(yù)算管理平臺實施過程管控，包括問題預(yù)警、改善輔導(dǎo)、督促整改等；另一方面，注重內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間的風(fēng)險隔離，在各板塊之間設(shè)置“防火墻”，減少債務(wù)關(guān)聯(lián)，以免局部問題蔓延演化成為系統(tǒng)問題。二是納入考核。有針對性地將主要管控指標(biāo)納入績效考核體系，與經(jīng)營者績效年薪直接掛鉤，督促重點單位努力改善關(guān)鍵指標(biāo)。
“邊界管控”具體實踐
據(jù)羅乾宜介紹，兵器工業(yè)集團的“邊界管控”實踐，主要從以下三方面展開：
（一）更新經(jīng)營理念
良好的財務(wù)結(jié)構(gòu)是營業(yè)規(guī)模、專項業(yè)務(wù)（投資、運營）與債務(wù)規(guī)模等要素系統(tǒng)平衡、集成優(yōu)化的總體規(guī)劃，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。只有把增長的需求、行業(yè)規(guī)則和自身承受能力（技術(shù)、經(jīng)濟、管控等）等要素有機結(jié)合起來，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，而過分強調(diào)某一要素，都會增加系統(tǒng)運營成本，使企業(yè)面臨威脅。因此，在謀劃企業(yè)發(fā)展方式時，要注重思想方法的調(diào)整，牢固樹立邊界意識，秉持更加理性的經(jīng)營理念。具體包括：平衡效率風(fēng)險，增強發(fā)展理性；強化底線意識，硬化杠桿約束；以持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展為導(dǎo)向，優(yōu)化業(yè)績考評機制；積極運用金融工具，開放資本結(jié)構(gòu)等。
（二）測算邊界指標(biāo)值
首先，確定資產(chǎn)負債率目標(biāo)邊界。以各獨立會計主體的資產(chǎn)負債率現(xiàn)狀為起點，參照同業(yè)水平，通過綜合分析評估確定邊界值。過程中主要考慮三大要素：一是現(xiàn)金收支平衡（確保支付順暢，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入大于凈利潤）；二是綜合融資成本（應(yīng)低于通行的實際利率）；三是商業(yè)債務(wù)與債權(quán)關(guān)系（執(zhí)行業(yè)內(nèi)信用政策，不惡意拖欠）。
其次，確定其他主要指標(biāo)的邊界值。以資產(chǎn)負債率為約束邊界，對影響負債率的重大因素（資本性支出規(guī)模、“兩金”占用、債務(wù)融資規(guī)模等）進行互動平衡測算，確定各項指標(biāo)的邊界值。其中，資本性支出規(guī)模重點關(guān)注投資總額、資本金比率；應(yīng)收賬款重點關(guān)注營業(yè)規(guī)模、信用政策；存貨重點關(guān)注營業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)周期、安全庫存。
在具體操作中，還應(yīng)視外部環(huán)境對邊界值進行浮動管控，保持一定彈性。外部環(huán)境寬松，突出追求效率，反之，則更強調(diào)風(fēng)險管控，但無論松緊都不能突破預(yù)定的結(jié)構(gòu)邊界。同時，要注重防范風(fēng)險傳遞，妥善安排業(yè)務(wù)之間的債務(wù)關(guān)聯(lián)（墊款、擔(dān)保等），不做超級股東。概括起來，即：總體上，管好資產(chǎn)負債表；結(jié)構(gòu)上，建立風(fēng)險隔離機制。
（三）嵌入預(yù)算、納入考核
羅乾宜認為，邊界管控的載體是全面預(yù)算管理平臺。通過建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的全面預(yù)算管控模式，將邊界管控指標(biāo)嵌入全面預(yù)算，從而對重點指標(biāo)形成預(yù)算約束，確保邊界管控有效落地。
在實際運用中，通過模型計算得出邊界值和標(biāo)準(zhǔn)值，并將其固化到預(yù)算方案和預(yù)算管理過程中，進行系統(tǒng)落實和過程管控，通過邊界值和標(biāo)準(zhǔn)值對相關(guān)預(yù)算指標(biāo)劃定紅線，從而達到風(fēng)險與效率的有效平衡。在預(yù)算編制階段，邊界管控體現(xiàn)為在相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算中對邊界指標(biāo)的系統(tǒng)安排；在預(yù)算執(zhí)行階段，邊界管控的主要職能是監(jiān)測預(yù)警和反饋調(diào)整；在預(yù)算評價階段，通過將預(yù)算指標(biāo)邊界值納入經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系，與經(jīng)營年度和任期薪酬考核直接掛鉤，進一步強化對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價運用。
實踐案例——兵器工業(yè)集團信用債的發(fā)行
2007年，企業(yè)集團發(fā)行企業(yè)債還需要金融機構(gòu)提供擔(dān)保。在監(jiān)管部門禁止銀行為企業(yè)債券提供擔(dān)保的情況下，為滿足企業(yè)發(fā)展資金需求，能否由企業(yè)集團間提供互保？如企業(yè)間實行互保，由于各企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格不同，加之信息不對稱，如爆發(fā)違約風(fēng)險，進而引發(fā)系統(tǒng)風(fēng)險，那時怎么辦？
對此，兵器工業(yè)集團給出的對策是：嚴守財務(wù)結(jié)構(gòu)邊界，創(chuàng)新發(fā)行信用債。即：避免互保操作，企業(yè)通過債券市場發(fā)行企業(yè)債券取得資金，免除擔(dān)保責(zé)任；銀行直接投資企業(yè)債券，為信貸資金找到出口，且未產(chǎn)生額外的債權(quán)風(fēng)險。
羅乾宜認為，兵器工業(yè)集團信用債的發(fā)行具有開創(chuàng)意義。正是因為當(dāng)初守住了結(jié)構(gòu)邊界，才使得兵器工業(yè)集團在如今債務(wù)違約多發(fā)的情況下，免受或有負債的拖累，收獲了財務(wù)安全。
實踐心得
羅乾宜認為，在企業(yè)財務(wù)管理過程中，必須理性思考企業(yè)的增長邏輯。首先，企業(yè)的經(jīng)營活動就是資金運動的過程，資金的需求來自于規(guī)模的擴張（投資、營業(yè)收入），而資金的補充來源于權(quán)益資本和債務(wù)（股東投入、資本積累、對外舉債）。持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)都具有共性的表觀特征，即都表現(xiàn)為投資規(guī)模或營業(yè)規(guī)模的增長，但運行效果卻往往差異很大，其根本的差別在于追求的起點不同。以“規(guī)模大”和“成長快”為起點的資金運動體現(xiàn)為：營業(yè)收入增長→投資和應(yīng)收款、存貨增長→現(xiàn)金流出現(xiàn)缺口→債務(wù)增長（補充資金缺口）→資產(chǎn)負債率上升→風(fēng)險加大→外部環(huán)境（市場需求、金融環(huán)境）趨緊時運轉(zhuǎn)困難，甚至引發(fā)財務(wù)危機，經(jīng)營不可持續(xù)。由此可見，對涉及資產(chǎn)負債的財務(wù)結(jié)構(gòu)性指標(biāo)設(shè)定邊界，嚴格管控，是防范系統(tǒng)性風(fēng)險的基本保障。
其次，必須嚴格控制“兩金”占用。關(guān)鍵是劃定“兩金”占用的安全邊界和對稱管理好應(yīng)收應(yīng)付的信用政策，并納入績效考核，嚴格細化執(zhí)行。要防止兩種傾向所導(dǎo)致的惡性循環(huán)：
①、“兩金”占用增加→出現(xiàn)周轉(zhuǎn)缺口→增加借款彌補
→財務(wù)費用增加→利潤降低；
→債務(wù)負擔(dān)加重→應(yīng)收款壞賬或存貨貶值→現(xiàn)金流斷裂→系統(tǒng)財務(wù)危機；
②“兩金”占用增加→出現(xiàn)周轉(zhuǎn)缺口→惡意拖欠供應(yīng)商貨款→供應(yīng)體系出現(xiàn)問題→產(chǎn)品受損而失去市場。
客觀來看，邊界管控的實施為兵器工業(yè)集團近年來的平穩(wěn)發(fā)展提供了有效支撐。據(jù)羅乾宜介紹，2006~2016年間，兵器工業(yè)集團在總體復(fù)雜困難、波動劇烈的外部環(huán)境下，基本實現(xiàn)了安全平穩(wěn)運行的總體管控目標(biāo)。營業(yè)總收入由1082億元增長至4074億元，《財富》500強排名由第348位上升至第134位，利潤總額由25.4億元增長至135.3億元。同時，帶息負債規(guī)模由最高時的778億元下降至690億元，資產(chǎn)負債率由66.81%下降至60.46%。
羅乾宜認為，“邊界管控”是理性應(yīng)對危機、實施專業(yè)治理的積極成果，是兵器工業(yè)集團在企業(yè)管理方面的重要經(jīng)驗，也是兵器工業(yè)集團結(jié)合自身實際貫徹落實中央關(guān)于“底線思維”要求的一項系統(tǒng)性舉措。邊界管控體系經(jīng)過兵器工業(yè)集團長達10年的積極探索，已經(jīng)取得了一定成果，同時也積累了較為成熟的理論與實踐經(jīng)驗：
（一）邊界管控的核心是平衡效率風(fēng)險，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展
企業(yè)的根本目標(biāo)是持續(xù)提高資源利用效率、提升價值創(chuàng)造能力，而風(fēng)險與效率是如影隨形的，所以必須持續(xù)平衡好風(fēng)險與效率之間的關(guān)系。邊界管控的核心就是根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險承受能力，結(jié)合資金運作特點及創(chuàng)現(xiàn)創(chuàng)效能力，科學(xué)設(shè)置管控邊界，以邊界約束倒逼科學(xué)謹慎投資和精細運營，使企業(yè)在戰(zhàn)略主業(yè)的發(fā)展方向上、在財務(wù)結(jié)構(gòu)的安全邊界內(nèi)，持續(xù)保持有效率的發(fā)展。這也是EVA考核的基本導(dǎo)向：圍繞主業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。
（二）邊界管控是集團化管控方式的積極探索
按照“邊界管控”的思路，母公司主要管控子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和財務(wù)結(jié)構(gòu)邊界，其他事項都應(yīng)盡量交由子公司自行決策和管理，從而為子公司靈活應(yīng)對市場競爭、最大限度地提高運營效率創(chuàng)造盡可能寬松的外部環(huán)境，保證子公司在方向明確、邊界明晰的條件下，努力地追求效率、釋放活力、放開手腳、競爭發(fā)展，從而避免陷入傳統(tǒng)的放管矛盾循環(huán)怪圈。
（三）邊界管控要通過強化預(yù)算、嚴格考核來推動落實
將邊界管控的各項指標(biāo)全面納入預(yù)算管理平臺實施系統(tǒng)管控，有利于增強管理的系統(tǒng)性和整體性。將重點指標(biāo)納入績效考核體系，既推動責(zé)任落實，又能夠培育健康的發(fā)展理念。后續(xù)還需探索進一步優(yōu)化現(xiàn)行的業(yè)績考評機制：一方面，要改進完善總量型指標(biāo)考核體系，將負債類指標(biāo)納入其中，從而構(gòu)建利潤總額等重點經(jīng)濟指標(biāo)、重點工作完成情況等核心使命指標(biāo)、債務(wù)狀況等約束性指標(biāo)相協(xié)同的綜合性考核機制，引導(dǎo)企業(yè)履行核心使命、平衡效率風(fēng)險、樹立“規(guī)制型發(fā)展”的理念，即在約束條件下的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面，要探索新的業(yè)績考評辦法。研究以“企業(yè)價值”這個綜合性指標(biāo)為核心的考核體系，即引入潛在價值和風(fēng)險溢價等價值因素，按照市場規(guī)則全面綜合地評估企業(yè)價值，評價經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，以引導(dǎo)企業(yè)強核心、創(chuàng)價值、控風(fēng)險，追求有質(zhì)量有效益可持續(xù)的發(fā)展。
（四）邊界管控是推進精益管理戰(zhàn)略的重要手段
在新的經(jīng)濟環(huán)境下，兵器工業(yè)集團提出了全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，以邊界管控為核心的精益財務(wù)體系必然要對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮積極的支撐作用。一方面，邊界管控助推集團公司穩(wěn)定高效發(fā)展，促進精益管理戰(zhàn)略全面落地；另一方面，通過集團戰(zhàn)略營造“精益管理”的文化氛圍，有利于邊界管控在集團范圍內(nèi)的推廣實施。
羅乾宜表示，兵器工業(yè)集團后續(xù)將從兩方面進一步完善“邊界管控”體系：一是深入推進應(yīng)用，結(jié)合工作實際，持續(xù)完善操作規(guī)則，重點是解決過程管控問題，細化考核期；二是深化理論研究，重點是建立完善科學(xué)合理的指標(biāo)量化模型，形成完整的理論體系和標(biāo)準(zhǔn)流程，如資產(chǎn)負債率與相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的相關(guān)性研究，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模增長率的底線探討等。
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