又到預算季！
對于企業(yè)財務部門來說，最重要的工作，莫過于預算編制，其直接關乎一家企業(yè)未來的運營計劃。很多企業(yè)從八九月份便開始了預算的前期準備工作。此后無盡的經(jīng)營分析會議，部門之間的相互博弈，預算報告的反復修改......通常來說，企業(yè)預算編制工作要在來年一二月份才緩緩落下帷幕。
凡事預則立，不預則廢。對于大中型企業(yè)來講，沒有全面預算管理是萬萬不能的。通過全面預算管理可以促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、合理配置資源、有效約束成本費用和提高運行效率。對現(xiàn)代企業(yè)來說，預算的興起和實施是管理發(fā)展的必然。
但凡事總是知易行難。在十三年的管理研究和對企業(yè)的咨詢服務中，資深財務和全面預算管理專家楊立國深感很多企業(yè)對于預算管理的“無奈”。這種“無奈”來源于很多方面，慨括一下大體兩類，一類是被現(xiàn)狀束縛而不能如意，如預算編不準，大家不重視，執(zhí)行控制無效等；第二類則是過分僵化的編制和執(zhí)行預算造成預算無效。在接受本刊記者采訪時，楊立國表示，在企業(yè)預算管理中，企業(yè)往往會遇到一系列的難題，比如銷售目標的確定、費用資金等資源的博弈、預算執(zhí)行剛性和彈性的度的把控、預算的追加和調整，等等?！叭绾谓鉀Q這些難題，將在很大程度上考驗著CFO的管理智慧?！?/p>
預算誤區(qū)
《新理財》：著名管理大師杰克韋爾奇曾提出“預算無用論”。在現(xiàn)實中，也有很多企業(yè)財務人員覺得企業(yè)做預算無用。您怎么看待“預算無用論”？很多人覺得“預算無用”，其背后可能的原因是什么？
楊立國：在企業(yè)實踐中，之所以很多人覺得“預算無用”，其主要原因往往在于企業(yè)可能花費漫長時間編制預算但卻不大可能編準，進而沒法嚴格執(zhí)行控制，這導致很多人覺得預算無用。其根本原因還是在于部分企業(yè)對于預算管理缺乏正確認識：首先，對企業(yè)來說，預算的準確性并非衡量企業(yè)預算水平高低和價值的最核心指標，并且企業(yè)預算編制準不準是相對而言的，只要企業(yè)做了相對科學、符合邏輯的分析和推演，那么我們就認為它是準的，并且要遵從這樣的規(guī)則，同時這個分析和推演過程也提升了企業(yè)對未來的預判性，這本身就是價值所在；其次，全面預算管理的本質是建立“戰(zhàn)略—目標—計劃—預算—績效—過控”的全過程管理鏈條，從而為實現(xiàn)年度經(jīng)營目標和戰(zhàn)略服務，所謂數(shù)據(jù)的準確性在這個過程中并非最核心的；再次，在特殊情況下，當企業(yè)預算不能適應環(huán)境的變化時，企業(yè)可以通過預算追加、預算調整、縮短預算周期、滾動預算、弱化結果考核等措施來解決預算的“不準確性”，而不是僵化教條地執(zhí)行錯誤的預算從而使經(jīng)營行為扭曲。
《新理財》：在您看來，企業(yè)在預算管理上通常存在哪些認識上的誤區(qū)？
楊立國：在現(xiàn)實中，很多企業(yè)對預算管理缺乏正確的認識，比如：
第一，認為預算是財務部門的事。業(yè)務部門往往置身事外，或者僅僅給財務部門提供部分支持。但實際上，預算要搞好，業(yè)務部門往往扮演著核心角色，這要求業(yè)務部門必須深度參與企業(yè)的全面預算管理工作，并且企業(yè)一把手也必須統(tǒng)領預算工作。
第二，認為預算就是“數(shù)據(jù)+表格”。而實際上，企業(yè)全面預算管理是“戰(zhàn)略研討—目標測算確定—行動計劃制定—預算資源配置—對接績效—執(zhí)行過程”的全過程，預算的成果只是部分表現(xiàn)為“數(shù)據(jù)+表格”，但更重要的是打通前述管理鏈條，形成一種管控機制。
第三，認為預算是“控制我，而不是幫助我”。在實踐中，很多企業(yè)的業(yè)務部門往往認為企業(yè)搞預算就是控制、約束自身，而且增加了業(yè)務部門很多工作量，所以往往造成企業(yè)業(yè)務人員對預算持反感和抵觸心態(tài)。但反過來看，如果各級部門和業(yè)務經(jīng)理將預算視為一個促使業(yè)務系統(tǒng)思考并計劃安排明年工作和資源的手段，將預算管理視為達成自身部門目標的精細化工具，那么企業(yè)業(yè)務人員就會傾向于更積極運用這個工具，從此角度看，全面預算管理不僅僅是“控我”，也是“幫我”，全面預算管理有助于促使“全員奔跑”。
第四，將計劃和預算搞成兩張皮。對企業(yè)來說，經(jīng)營規(guī)劃和工作規(guī)劃是預算的重要基礎，兩者必須一起統(tǒng)籌考慮，共同開展，不能搞成兩張皮。
第五，沒有建立“戰(zhàn)略導向的預算觀”，為了預算而預算。預算管理本質是一種管理工具，管理就得為經(jīng)營服務，并進一步為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務，不僅僅預算管理是這樣，所有的管理工具都應該這樣。因此企業(yè)編制預算時，應召開年度戰(zhàn)略研討會，并把戰(zhàn)略思想融入到目標確定、行動計劃制定、預算資源配置、績效對接、執(zhí)行控制等各個環(huán)節(jié)。如果忘記了戰(zhàn)略，預算就變成了數(shù)字游戲，預算的價值就大打折扣，甚至變成了勞心勞力卻無意義的工作。
爭議焦點
《新理財》：對一家企業(yè)來說，預算失效或者遇挫，其背后原因通常有哪些？
楊立國：按照我自身的實踐經(jīng)驗，我覺得預算失效或遇挫通常有以下原因：
一、公司一把手不重視，業(yè)務部門參與度低，把預算管理視為財務部門的事；
二、預算目標好高騖遠，拍腦袋強行加大，沒有進行很好的分析和預測；
三、過分追求數(shù)據(jù)表格的漂亮和勾稽關系，沒有認真思考并制定達成目標的策略和行動計劃，或者將計劃和預算分開，形成“兩張皮”；
四、預算控制缺乏剛性，員工“預算”意識淡漠，預算執(zhí)行進入“控制不嚴—不重視—編不準—沒法控制”的惡性循環(huán)；
五、沒有注重預算過程的優(yōu)化，沒有將預算和績效考核對接。
《新理財》：做預算時，各部門難免都要搶資源，都強調自己下一年的支出不可或缺，這時財務該如何應對？您如何看待預算編制過程中企業(yè)財務部門和其他部門（諸如業(yè)務部門）之間的博弈現(xiàn)象？
楊立國：通常來說，企業(yè)預算管理所面臨的博弈，既包括目標博弈，又包括資源博弈。其實在企業(yè)編制預算時，部門之間博弈的存在其實很正常，而且通過博弈既可以促進博弈雙方認真思考，并有助于信息對稱。
當企業(yè)財務部門與業(yè)務部門進行資源博弈時，應充分注意以下幾點：
第一，抓住各類支出預算的基本規(guī)律。各類支出可劃分為固定性、變動性、專項性三類。從年度預算來看，固定性支出按照增減預算法參照歷史數(shù)據(jù)確定（有定額標準的按標準確定）；變動性支出按照彈性預算法依據(jù)業(yè)務量和變動規(guī)律（單位定額或費率）確定；專項支出按照零基預算法依據(jù)具體項目計劃或項目方案確定。從月度預算來看，各項支出都應盡量參照零基預算法確定。
第二，以戰(zhàn)略和目標為導向配置資源。資源的支出是為了達成一定的目標。因此在考慮以上第一條基本規(guī)律的基礎上，必須要考慮明年的戰(zhàn)略導向，比如我最近在指導一個企業(yè)的年度預算時，在對一般管理費用進行壓縮的同時，給銷售部門卻提高了銷售費用，因為要求明年銷售部門必須調整產(chǎn)品結構，加大中高端產(chǎn)品的銷售力度和銷售占比，并同時設定了新市場的開發(fā)目標。
第三，以行動計劃為基礎配置資源。年度的重大支出和非常規(guī)支出必須以年度行動計劃為依托，月度的所有支出都應以月度工作計劃為依托，也就是說“花錢”得以“做事”為依據(jù)，當然“做事”又得以目標和戰(zhàn)略為導向。
《新理財》：對企業(yè)來說，預算管理會面臨很多的不確定性因素，使得預算在實行過程中進行二次調整。從內部和外部兩個角度分別來看，這些因素通常有哪些？企業(yè)在編制預算時，該如何應對這些不確定性所帶來的影響？
楊立國：我們是人不是神，不可能完全準確地預測未來。企業(yè)面臨的不確定性是肯定存在的，不確定性必然會造成預算和實際的差異較大。但是反過來說，預實的差異不完全是外部原因造成，也可能是內部原因，比如沒好好干（不努力或沒有找到好的方法），所以實際數(shù)據(jù)不理想。比如銷售預算目標10億元，A帶領團隊只能完成9億元，B帶領團隊則會完成10億元，C帶領團隊則可能完成11億元，一個預算目標可能有三個結果，但A可能就說外部環(huán)境不好所以目標沒達成。因此，預算的調整要嚴肅，一般只有明確的客觀原因才能調整，如國家政策調整、戰(zhàn)略主動調整、自然災害、重大資源沒有獲取到、經(jīng)濟環(huán)境的重大變化等。作為企業(yè)不能完全克服不確定性，只能通過盡量多關注環(huán)境變化，多積累數(shù)據(jù)，多加強預判、強化目標達成的應對機制、設定預算準備金、建立必要的追加和調整機制、縮短預算周期、滾動預算、對新生業(yè)務單位弱化結果考核強化過程控制等方式來適應和應對不確定性。
《新理財》：對很多企業(yè)（特別是科技型企業(yè)）來說，研發(fā)創(chuàng)新是企業(yè)增長的主要引擎，但企業(yè)研發(fā)往往需要巨大的成本投入，同時還面臨著巨大的研發(fā)風險，對于企業(yè)來說，在編制預算時，該如何對待這一情況？在企業(yè)資金管理安全與企業(yè)研發(fā)之間，如何實現(xiàn)有效平衡？
楊立國：其實不僅僅研發(fā)創(chuàng)新投入是這樣，其他的投入如新項目建設投入、技改投入、銷售和品牌拓展投入的道理是一樣的。總體說來，預算時可參照以下程序進行：
一、首先根據(jù)戰(zhàn)略的導向設定目標、確定行動計劃并提報資金需求；
二、將資金需求項目（尤其是研發(fā)、投資等大額資金需求）按關鍵重要性進行排序；
三、測算現(xiàn)有儲備資金、預算期新增經(jīng)營現(xiàn)金流入能否滿足研發(fā)、投資等資金需求；
四、如果資金不能平衡，考慮是否有融資能力（債務融資或股權融資）滿足缺口；當然在融資時要有開放的心態(tài)，必要時開放部分股權引入資金，尤其對于科技型企業(yè)；
五、如果缺乏融資能力或者融資風險很大，則將資金需求項目按前述關鍵重要性排序進行削減。
總之，必須確保在資金平衡的前提下開展經(jīng)營和研發(fā)、投資等活動，否則遠大的目標都將會因為現(xiàn)實的“資金鏈斷裂”而化為泡影。
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